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鄭磊

網(wǎng)絡平臺因為具有“贏家通吃”的行業(yè)屬性，在反壟斷中飽受爭議?，F(xiàn)在看來，這個定性判斷可能不夠完整，因為它還缺乏一個時間維度。也許準確的說法是：網(wǎng)絡平臺龍頭企業(yè)只能在一段時期做到贏家通吃，但難以持續(xù)保持這種優(yōu)勢?！镀脚_幻覺：科技巨頭時代的贏家和輸家》的作者哥倫比亞大學商學院教授、投資銀行家喬納森·科尼對美國五大網(wǎng)絡平臺龍頭（FANGA）進行了細致的案例分析，詳細闡釋了這些大型科技公司真正強大的原因：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢的組合、精明的收購、強有力的管理以及長期的宣傳營造的一副“不可戰(zhàn)勝的光環(huán)”。這些要素才是真正促成了數(shù)字經(jīng)濟時代的巨頭企業(yè)的韌性和長期盈利能力，而并不只是因為“超自然力量”的加持。此外，作者還提出了一個評估網(wǎng)絡平臺競爭優(yōu)勢的分析框架。

網(wǎng)絡效應是人們認為龍頭網(wǎng)絡平臺的主要優(yōu)勢。網(wǎng)絡效應的優(yōu)勢在需求側(cè)：網(wǎng)絡效應越大，越容易吸引新客戶和增量收入。實際上，網(wǎng)絡效應形成的優(yōu)勢是不斷變化的，這是網(wǎng)絡平臺規(guī)模擴大的來源，但這種規(guī)模是可逆的，需要不斷擴大平臺的吸引力，減少各種專業(yè)平臺分流用戶，持續(xù)保持對用戶的粘性。收購兼并是一個主要途徑，快速形成和對手同樣或更好的功能是另一種做法，前一種會受到反壟斷法律的限制，后一種則需要時刻緊盯對手，毫不松懈，不斷開發(fā)平臺新功能。

作者指出，網(wǎng)絡平臺依靠的是結(jié)構(gòu)化競爭優(yōu)勢。臉書和亞馬遜都需要管理其平臺用戶帶來的風險。比如，臉書用戶發(fā)表的內(nèi)容和觀點是否引發(fā)社會爭議，亞馬遜店鋪是否存在出售假冒偽劣商品或欺詐行為等。作為線上的大賣場，亞馬遜保持自身優(yōu)勢的一個因素是不斷提高固定成本規(guī)模，將其轉(zhuǎn)化為服務客戶的優(yōu)勢和新進入者難以逾越的門檻。但是規(guī)模增長總會有一個盡頭。亞馬遜通過向店鋪抽成的方式獲取利潤，只有來自商鋪的總銷售額是自營收入的6倍以上時，這部分的利潤才能和自營商品利潤打個平手。要發(fā)展并管理好這么大的商鋪群體，是前所未有的挑戰(zhàn)。作者也分析了亞馬遜向更多商品品類擴展以及國際業(yè)務面臨的發(fā)展瓶頸，而且指出創(chuàng)始人在企業(yè)文化落實在管理實踐中具有不可替代的作用。這些因素無疑為亞馬遜這類綜合性網(wǎng)絡交易平臺劃定了一個發(fā)展的空間范圍。

谷歌是作者認可的競爭優(yōu)勢最明顯而且還未達到峰值的網(wǎng)絡平臺龍頭，這得益于其規(guī)模和持續(xù)增長的基于大數(shù)據(jù)的技術與學習帶來了結(jié)構(gòu)化的優(yōu)勢。作者還專門分析了大數(shù)據(jù)人工智能對網(wǎng)絡平臺競爭優(yōu)勢的影響。作者以互聯(lián)網(wǎng)金融平臺為例，說明大數(shù)據(jù)帶來的優(yōu)勢并不明顯。雖然這個選擇不太合適，但是筆者同意作者的判斷。大數(shù)據(jù)人工智能對進一步擴大專業(yè)化帶來的優(yōu)勢，這方面最合適的例子是SAAS（軟件即服務）云租用。通過行業(yè)垂直深耕，讓一個軟件可以為整個行業(yè)的客戶提供服務，這是專業(yè)化的極致。不易形成壟斷的主要原因是固定成本不高，進入門檻較低，而不斷提升的高度專業(yè)化才有可能讓這類平臺保持領先優(yōu)勢。人工智能大模型技術迅速發(fā)展，通過專業(yè)化數(shù)據(jù)微調(diào)，可以快速生成輸出結(jié)果更精準、人工成本更低的云服務，SAAS將升級為MAAS (模型即服務)。而我們看到的谷歌、微軟等也受到大模型賦能的推動，形成了新的競爭態(tài)勢。

龍頭平臺所向無敵、堅不可摧的幻覺來自企業(yè)家的想象和夸大的宣傳，以及競爭對手的恐懼，作者通過這些案例的分析，指出保持這種幻覺是有害的，尤其是對平臺企業(yè)家和投資者，這種錯誤認知將導致大量資源錯配，被浪費在不切實際、徒勞無益的無序擴張之中，影響了相關行業(yè)的健康發(fā)展，而最終將觸碰反壟斷法的紅線，或者造成各方多輸?shù)牟┺慕Y(jié)果、大規(guī)模的價值破壞，以及社會福利的凈損失。而新進入者總能找到細分市場并形成自己的結(jié)構(gòu)化優(yōu)勢，專業(yè)化的垂直市場并沒有被網(wǎng)絡效應消滅，而是得到更深入發(fā)展的機會，這是巨型網(wǎng)絡平臺無法通吃的競爭領域。

基于這個判斷，作者分析了優(yōu)步、愛彼迎等新興企業(yè)如何在細分賽道精細布局，成長為新的行業(yè)龍頭。在一個客戶忠誠度每年有幾個百分點變化，而市場份額需要達到20%才能保本的情況下，網(wǎng)絡平臺企業(yè)可能面臨至少十年虧損，才能進入快速發(fā)展網(wǎng)絡效應的階段。網(wǎng)約車和民宿行業(yè)在客戶粘性方面有很大區(qū)別。較大的客戶粘性可以強化網(wǎng)絡效應。從這些案例里，我們可以得出一個分析數(shù)字競爭優(yōu)勢的多維模型，即規(guī)模（固定成本和網(wǎng)絡效應）、客戶占有率（搜索、轉(zhuǎn)換和習慣）、成本（學習曲線、大數(shù)據(jù)和專有技術）。不同行業(yè)的網(wǎng)絡平臺在這些方面是不同的，很難用“贏家通吃”來概括。

（作者系薩摩耶云科技集團首席經(jīng)濟學家）

（文章來源：21世紀經(jīng)濟報道）