來 源 | 環(huán)球人力資源智庫(ID:GHRlib)
整 理 | Aria
【資料圖】
小編按:
當(dāng)前中國企業(yè)面臨從粗放高速增長階段轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量增長的階段。
比如說一家鞋服企業(yè),在以前可以通過多開店、開好店就能實(shí)現(xiàn)高速增長,但是現(xiàn)在這套方法走不通了,我們需要思考怎么做好高質(zhì)量增長,比如如何提升每個門店的店效。
在這種變化下,我們建立任職資格體系和之前有什么差異點(diǎn)呢?建立任職資格體系可以帶來什么價值?哪些場景需要引入任職資格體系?如何建立任職資格體系?
3個典型案例告訴你,為什么要建立任職資格體系
為什么企業(yè)要建立任職資格體系?
我這兩年服務(wù)的客戶都面臨著相似的問題。
我以一家中國大型外貿(mào)企業(yè)為例,這家企業(yè)非常注重降本增效和高質(zhì)量發(fā)展。
眾所周知,這幾年的外貿(mào)行業(yè)受疫情影響很大,他們現(xiàn)在面對兩個問題:
1、如何與價格敏感型客戶合作
這個問題本質(zhì)就是你的供應(yīng)鏈效率要比競爭對手高。
2、如何準(zhǔn)確識別富礦型客戶,并在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上建立可持續(xù)發(fā)展的梯次。
基于此背景,我在幫助客戶打造團(tuán)隊(duì)時,必須考慮每個板塊合伙人的能力和之前的差異,這些能力是否已經(jīng)存在?如果不存在,如何提升這些能力?如果已經(jīng)存在,如何進(jìn)行優(yōu)化?
我們再來看另外一個典型客戶案例,這是一家鞋服零售企業(yè)。完成門店基本布局后,企業(yè)的核心問題就變成優(yōu)化渠道。
在A店長的管理下,業(yè)績一直平平,員工缺乏熱情。然而在換了一個店長B后,這家企業(yè)的發(fā)展和門店經(jīng)營就有了顯著的改善。
前置條件沒有發(fā)生任何變化,只是換了一個店長,門店經(jīng)營就變得更好了。
店長B的成功秘訣到底是什么?他在時間管理、工作理念和技能等方面和店長A有何不同?更重要的是,我們?nèi)绾谓⒁粋€能不斷涌現(xiàn)店長B這類優(yōu)秀人才的組織?
我們接著看第三個案例,這是一家建筑工程企業(yè)。當(dāng)前所有的建筑工程企業(yè)都強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量發(fā)展和二次經(jīng)營(項(xiàng)目完成后再次創(chuàng)造價值)。建工企業(yè)賺取利潤的時期更多在項(xiàng)目完成后,而不在建設(shè)期。
當(dāng)時我?guī)е径麻L跑了二十多個實(shí)地項(xiàng)目,發(fā)現(xiàn)他們很難實(shí)現(xiàn)二次經(jīng)營。為什么?因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理中新手占比太多,多達(dá)55%。
大部分新手項(xiàng)目經(jīng)理都是技術(shù)出身,他們可以幫助企業(yè)盯緊生產(chǎn)進(jìn)度和確保安全質(zhì)量,但是經(jīng)營思維很弱。他們只完成了項(xiàng)目的執(zhí)行,而在項(xiàng)目完成后的二次經(jīng)營階段發(fā)揮的作用很有限。
新手和熟手的比例是建工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)二次經(jīng)營的關(guān)鍵。
在不同的業(yè)務(wù)增長模式下,我們對于員工的能力要求以及工作任務(wù)的性質(zhì)可能會與以往有所不同。為了找到這些差異點(diǎn),我們就需要建立任職資格體系。
任職資格能帶來什么價值?
1、對公司的價值:培育土地肥力、提升人才密度。
1)靠體系育人,打造內(nèi)生型人才生產(chǎn)線,源源不斷地輸出專家和卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
2)塑造良將如潮、高手如云的組織,提高人才密度。
2、對員工的價值:牽引員工成長,助力事業(yè)成功。
1)如何從“職場小白到獨(dú)立上手”,實(shí)現(xiàn)夯基固本、跑步上崗?
很多公司常常會迎來大量新員工。
在這種情況下,HR首先要梳理新人崗位的任職資格,了解新員工需要掌握哪些技能,再幫助新員工從職場新手迅速成為獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)成員。
2)從“獨(dú)立上手到經(jīng)營高手”,實(shí)現(xiàn)獨(dú)當(dāng)一面、創(chuàng)造價值。
3)探索高手的工作理念,研究他們把時間和精力花費(fèi)在哪些最重要的工作上。他們具備什么樣的ASK(知識、技能、素質(zhì)),使他們卓爾不群。
4)清晰地知道我的優(yōu)勢和短板。根據(jù)不同時期組織對人的需求,對組織或員工量身定制成長方案。
3、最終目的:聚焦戰(zhàn)略崗位的人才密度
衡量人才密度有兩個重要指標(biāo):
人才充足率:具備上崗資質(zhì)的人數(shù)/(當(dāng)前所需+戰(zhàn)略儲備)
人才準(zhǔn)備度:被上崗人數(shù)/在崗人數(shù),初上任新手的人數(shù)/在崗人數(shù),具備上崗資質(zhì)的人數(shù)/在崗人數(shù),熟手和能手的人數(shù)/在崗人數(shù)。
簡單來說,我們建立任職資格體系的最終目的就是為公司的組織變革提供數(shù)量足夠、質(zhì)量合格的人才。
哪些場景可以引入任職資格體系?
1、建標(biāo)尺-提供人才畫像
任職標(biāo)準(zhǔn)可作為篩選人才的“尺子”,清晰描述了崗位對員工的基本條件、工作任務(wù)、專業(yè)力及領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求。為招聘部門提供了清晰的人才畫像,讓招聘有據(jù)可依。
2、照鏡子-認(rèn)證崗位級別
公司可以將員工的個人綜合工作水平和崗位級別匹配,進(jìn)一步推進(jìn)人崗匹配,促進(jìn)人才成長,提升員工工作效率。
3、促發(fā)展-設(shè)計學(xué)習(xí)地圖
在員工成長的各個關(guān)鍵時刻,學(xué)習(xí)地圖可領(lǐng)航員工學(xué)習(xí)發(fā)展,有效縮短員工學(xué)習(xí)周期。
4、搭梯子-打通職業(yè)發(fā)展通道
任職標(biāo)準(zhǔn)打通了崗位人才的職業(yè)發(fā)展通道,可為員工指引發(fā)展方向,激發(fā)員工的工作熱情。
如何建立任職標(biāo)準(zhǔn)?
通過上圖,我們可以很清晰地看到任職標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成因素。
但在我們建立任職標(biāo)準(zhǔn)的過程中,最有挑戰(zhàn)性的一項(xiàng)還是探索企業(yè)在不同增長時期對人才的需求標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了什么變化。
因?yàn)楹芏郒R不懂業(yè)務(wù),所以HR需要和不同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo),并和業(yè)務(wù)部門頻繁溝通來理解業(yè)務(wù)場景。
和標(biāo)桿企業(yè)做對標(biāo)分析
和本行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)做對標(biāo),我們可以了解我們在哪些方面落后于別人。
和有關(guān)聯(lián)性的跨行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)做對標(biāo),可以給我們提供新的視角。
比如說,在我為某家企業(yè)的零售經(jīng)理崗建立任職資格時,我借鑒了美國零售巨頭Costco的經(jīng)驗(yàn)。
零售經(jīng)理的崗位任務(wù)主要包括目標(biāo)、渠道、商品、運(yùn)營、會員、團(tuán)隊(duì)管理這些模塊。
在研究Costco的過程中,我發(fā)現(xiàn)在企業(yè)不同的發(fā)展階段,零售經(jīng)理在不同工作模塊的時間分配比例跟之前有很大差異。
數(shù)據(jù)已脫敏
再比方說,在上文中我提到了現(xiàn)在的建工企業(yè)不再需要純技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理,更加需要有經(jīng)營視角的項(xiàng)目經(jīng)理。
那怎么確定經(jīng)營者的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)方向呢?
參見下圖。
大家可以很清晰地從圖中看到經(jīng)營者的職業(yè)發(fā)展路徑,不同級別的經(jīng)營者的各個工作模塊內(nèi)容有什么不同。
2、理解業(yè)務(wù)場景
什么是理解業(yè)務(wù)場景?就是我們要從公司和行業(yè)的角度來審視公司的戰(zhàn)略變化,再根據(jù)戰(zhàn)略變化來確定員工的能力圖譜。
我以能力圖譜中的兩項(xiàng)通用能力“成就動機(jī)”和“創(chuàng)新程度”為例。
成就動機(jī)可分為5個級別:
工作上漫不經(jīng)心,只符合最基本的要求。
試圖把工作做好。
持續(xù)不斷地改進(jìn)績效。
設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。
5、付出巨大努力克服困難和障礙。
創(chuàng)新程度也可分為5個級別:
工作循規(guī)蹈矩,沒有任何創(chuàng)新。
學(xué)習(xí)組織內(nèi)外的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),并嘗試應(yīng)用在自己的工作中。
組織級別的創(chuàng)新:用于探索新的方法來改進(jìn)工作績效。
產(chǎn)業(yè)級別的創(chuàng)新:運(yùn)用獨(dú)特的創(chuàng)新改進(jìn)績效,對于產(chǎn)業(yè)是一種全新的嘗試。例如華為手機(jī)的相機(jī)功能。
產(chǎn)業(yè)級別的變革:重新定義某個產(chǎn)品或服務(wù)。例如iPhone,kindle,亞馬遜。
怎么根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定員工的能力圖譜呢?我來舉兩個例子。
技術(shù)企業(yè)追求卓越,能否進(jìn)行展業(yè)級別的創(chuàng)新是關(guān)鍵。那么技術(shù)企業(yè)所需要的員工,在成就動機(jī)上要達(dá)到3級,創(chuàng)新程度上要達(dá)到4級
對于零售企業(yè)的銷售崗位而言,成就動機(jī)至少要達(dá)到4-5級,在創(chuàng)新程度上要達(dá)到2-3級。
這樣一來,大家就可以看到不同背景下的企業(yè)對同一能力的需求有所不同。
所以我們要經(jīng)常和業(yè)務(wù)部門深入討論,了解其需求。
如果你致力于建立任職資格體系,理解業(yè)務(wù)場景非常重要。如果我們在某些工作上做得不夠徹底,就無法保證工作質(zhì)量。
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