停牌22個月后，匯源果汁最終未能履行復牌條件，于2020年2月14日被港交所取消上市地位。

此外，匯源2017年年報、2018年年報以及2019年中報也遲遲未披露。如今公司的總市值定格在停牌時的53.97億港元，較歷史峰值蒸發(fā)了121億港元。

“有匯源才叫過年”，曾經(jīng)的民族品牌代表如今在商超貨架上已經(jīng)越來越少見了。創(chuàng)始人朱新禮四度被限制消費、負債百億、高管離職，匯源昔日風光早已不在。

在不進則退的商業(yè)大潮中，伴隨一代人記憶的“國民飲料”匯源果汁，何以到了如此凄慘的地步?

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依舊牢固的外護城河

事實上，在消費者心中，匯源品牌并沒有真正崩塌。這幾年，公司營業(yè)收入雖然增速放緩，卻沒有受到實質(zhì)影響。AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2018年匯源在百分百果汁和中濃度果汁的市場份額依舊穩(wěn)居業(yè)內(nèi)第一。匯源的品牌護城河還是相當牢固，一直守護著公司的堡壘。

早在1996年匯源就花天價買下了1997年央視《新聞聯(lián)播》那短短5秒的廣告權(quán)。在那個互聯(lián)網(wǎng)尚在萌芽的年代，匯源通過央視背書，產(chǎn)品暢銷全國，隨即在各地布局設(shè)廠，進入快速發(fā)展期，成為了果汁飲料行業(yè)的龍頭。

公開報道顯示，2000年公司實現(xiàn)營收12億元，以23%的市場份額位居國內(nèi)果汁產(chǎn)業(yè)榜首。2001年、2002年，匯源營收分別為15.4億元、22.3億元，利潤分別達到2.5億元和2.7億元，市場份額躍至近30%?？梢?，匯源在品牌護城河的打造上越拓越寬。

2008年9月，可口可樂宣布以179.2億港元全額收購匯源。這是可口可樂當時在中國乃至公司發(fā)展史上最大一筆收購。然而，命運跟匯源開了個天大的玩笑：2009年3月，這個收購案因未通過反壟斷調(diào)查而被叫停。

雖然收購交易沒有完成，但是從可口可樂的高額報價，以及政府部門為保護國民品牌而叫停交易來看，足見無論是世界500強企業(yè)，還是政府和民眾，都高度認可匯源果汁這個品牌。

雖然上市后公司在經(jīng)營上遇到諸多問題，但在品牌打造上依然不遺余力，也緊跟時代的步伐。這個當初以“喝匯源果汁，走健康之路”為大眾所熟知的國民果汁，在傳統(tǒng)品牌的年輕化大潮中主動出擊，尋求品牌形象的新一輪迭代。

2016年是匯源實施品牌年輕化戰(zhàn)略的試水之年。

年初，匯源一改傳統(tǒng)行事風格，借勢網(wǎng)紅papi醬廣告招標，展開新媒體傳播，令網(wǎng)友們紛紛表示“出乎意料”。雖然匯源最終與標王失之交臂，但借助這樣的“反常”之舉，頗為高調(diào)地開啟了品牌革新之路。

2017年，匯源加快了年輕化步伐，與超級電影IP《三生三世十里桃花》展開合作，運用微代言、cosplay直播、定制版產(chǎn)品等組合拳，助力產(chǎn)品銷量同比增長362%。

2018年，匯源的品牌建設(shè)又有了新看點。除了年輕化，匯源開始著力于提升品牌的高度。元旦期間，匯源以“給世界的微信”系列海報登上美國時代廣場。央視多個頻道報道稱，匯源以“匯大國之源，享美好生活”的主題，彰顯了中國品牌魅力。通過在主流平臺的多重舉措，匯源品牌建設(shè)迎來了新高度。

到了2019年，匯源的品牌年輕化建設(shè)仍未偃旗息鼓。在春節(jié)整合營銷中，匯源以指定飲品身份亮相北京衛(wèi)視春晚及元宵晚會，展開品牌與產(chǎn)品、線上與線下的全方位營銷聯(lián)動。

通過創(chuàng)意口播、年貨架、海報等多樣形式，強化匯源與春節(jié)的情感關(guān)聯(lián)，將“有匯源才叫過年”的品牌理念與BTV春晚闔家團圓、歡喜過年的喜慶氣氛相融合。可見，匯源這個不年輕的品牌，在形象塑造上一直緊跟時代步伐，從沒有落伍。由此，我們可以知道，匯源的品牌護城河一直都在，還很寬廣。

那么，到底是什么原因?qū)е铝怂裉斓臎]落?

其實，企業(yè)在經(jīng)營過程中存在兩條護城河：一條是外護城河，一條是內(nèi)護城河。

價值創(chuàng)造和價值獲取。

回歸生意的本質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)好生意需要同時解決兩個問題：價值創(chuàng)造就是大家普遍理解的外護城河，借助品牌、專利技術(shù)等提升交易價值。

但是，如果創(chuàng)造的價值無法獲取，沒有形成內(nèi)護城河，這個生意就很難說是好生意。既有價值創(chuàng)造，又能實現(xiàn)價值獲取，既有外護城河，又有內(nèi)護城河，這才是好生意。

從前文可見，匯源打造了卓越的品牌影響力，擁有強大的品牌無形資產(chǎn)，它的外護城河是牢固的。所以，匯源的問題可能出在價值獲取環(huán)節(jié)，也就是作為內(nèi)護城河的交易結(jié)構(gòu)上。而匯源的經(jīng)營數(shù)據(jù)證實了這一點。

從2009年到2016年，匯源營收規(guī)模從28.5億元上升至57.6億元，但在這8年時間里，有7年的扣非凈利潤處在虧損狀態(tài)。那么，匯源的內(nèi)護城河又是怎么崩塌的呢?

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崩塌的內(nèi)護城河

通過分析匯源的內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)，我們可以發(fā)現(xiàn)它連續(xù)虧損直至最后退市的原因。

其實，匯源衰落的種子在當年可口可樂收購案被否之時就埋下了。當初，匯源為什么想被可口可樂收購?

在2008年年報中，匯源披露：“根據(jù)AC尼爾森的資料，按銷量計，我們于2008年在中國百分百果汁及中濃度果蔬汁市場所占的份額分別為42.1%及43.6%，繼續(xù)穩(wěn)占中國百分百果汁及中濃度果蔬汁市場的榜首地位。”可以說，在濃縮果汁市場，匯源已經(jīng)遙遙領(lǐng)先了。

但是，我們都知道濃縮果汁的市場規(guī)模和低濃度果汁飲料的市場規(guī)模是無法比擬的，而在低濃度果汁市場，匯源當年的市場占有率不足8%。

一方面，面臨著來自股東的壓力。

對于匯源來說，當時匯源的第二大股東是達能集團，它已經(jīng)確定自己的主業(yè)方向，急于將果汁這一非主營業(yè)務(wù)剝離出去。為此，它早已有所布局。

在并購交易中，被并購方總是希望自己的資產(chǎn)盡可能被高估。而在匯源并購案中，可口可樂的出價也確實不低。

這次可口可樂出價如此之高，很重要的一點是，匯源根據(jù)可口可樂的需求調(diào)整了自己的內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)。

一方面，匯源裁減了一半員工和大半銷售人員，降低了對可口可樂來說沒有價值的費用投入。

另一方面，可口可樂看中的主要是匯源的生產(chǎn)能力。

在2008年之前，可口可樂除了在武漢投資建廠外，所有生產(chǎn)都是委托加工，因為建立一套運轉(zhuǎn)良好的果汁生產(chǎn)體系需要相當長的時間，匯源建廠只需3個季度，國外公司則需3年。所以，直接收購匯源的生產(chǎn)線是可口可樂最明智的選擇，為此，匯源還加大了工廠的投資。

如果收購成功，上述調(diào)整是沒有問題的。但是，最終收購案沒有獲得批準，使得匯源的上述調(diào)整破壞了原有的內(nèi)護城河。在準備被可口可樂收購之前，匯源一直在有意控制銷售費用支出。而后由于收購失敗，匯源不得不重建銷售團隊和渠道，銷售費用占比隨之不斷上升。

內(nèi)護城河的作用是守護企業(yè)品牌資產(chǎn)實現(xiàn)的價值創(chuàng)造，確保企業(yè)持續(xù)贏利。這一點在匯源身上體現(xiàn)得非常明顯。

2013年，朱新禮辭去CEO職務(wù)，只擔任董事局主席，聘蘇盈福為新任CEO。公司開始有秩序地重建渠道，新建銷售團隊規(guī)模達到9,000多人，同時并購三得利公司，寄希望于二者產(chǎn)品和渠道的協(xié)同效應。

2014年，公司開啟深度分銷策略，在全國建設(shè)了1,500多家營業(yè)所，作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系的補充。公司營業(yè)收入在2015年快速增長，同比增幅23.74%。

同時，匯源全年營業(yè)利潤大幅增長94.19%，僅虧損0.18億元?？梢哉f，在開始重建內(nèi)護城河來守護利潤后，匯源的主業(yè)很快得到了一定程度的恢復。

但是，這樣的恢復并沒有能夠拯救匯源，因為低效資產(chǎn)已經(jīng)導致其交易結(jié)構(gòu)失衡。為了抬升估值，迎合可口可樂的需求，在2008年前后匯源投資了18條加氣果汁生產(chǎn)線，但許多生產(chǎn)線安裝后根本沒有開工過，產(chǎn)生了大量無法獲得效益的固定成本。

此外，2014年，匯源投資10多億元，上馬了十余條純凈水生產(chǎn)線。公司為了利用這些產(chǎn)能，甚至開始對外尋求代工業(yè)務(wù)。

上市公司從母公司并購的廠房設(shè)備都有著極高的商譽，使得公司產(chǎn)生大量待減值的無形資產(chǎn)。2013年之前匯源的商譽及無形資產(chǎn)保持了穩(wěn)定的水平，然后2013年公司商譽擴增了近9倍，其背后就是并表的大量廠房設(shè)備。

更為致命的是，匯源近60家工廠總體產(chǎn)能負荷不足4成。2014年，匯源以18.12億元出售集團9家工廠，以減少固定資產(chǎn)相關(guān)的折舊攤銷等財務(wù)成本，優(yōu)化公司的負債結(jié)構(gòu)。這9家工廠僅2014年就虧損了4,462萬元。雖然公司直到退市都沒有計提這些商譽，但其價值水分已經(jīng)顯而易見了。

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，尋求被并購，這本身無可厚非。但是，匯源的問題在于，在并購沒有完全確定的情況下，大幅裁減銷售隊伍，增加廠房設(shè)備投資，破壞了公司的內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)，導致守護價值創(chuàng)造的內(nèi)護城河崩塌。

同時，新投資的廠房設(shè)備產(chǎn)能利用率不足，利息負擔沉重，拖垮了自身的發(fā)展。因此，哪怕匯源的品牌外護城河一直存在，營收上也未受太大影響，內(nèi)護城河的崩塌還是嚴重蠶食了公司利潤，極大影響了公司的贏利能力。

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內(nèi)外兼?zhèn)洌侥芑鶚I(yè)長青

匯源果汁品牌依然強大卻又迅速隕落的案例，給我們帶來了幾個啟示。

首先，優(yōu)秀企業(yè)不僅要有護城河，還要有兩條護城河。

企業(yè)必須兼顧價值創(chuàng)造和價值獲取兩個維度，一方面要發(fā)揮自身的關(guān)鍵資源能力，提升交易價值，另一方面要優(yōu)化合作共生體的交易結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)交易價值的獲取和保護。

其次，交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化也能構(gòu)建起企業(yè)的護城河。

在談及護城河時，人們習慣性地想到由品牌、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)建立起來的價值創(chuàng)造外護城河，很少看到通過交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化建立起來的保護交易價值的內(nèi)護城河。

其實，外護城河是前提，能讓企業(yè)從眾多競爭者中脫穎而出，建立起獨特的競爭優(yōu)勢。內(nèi)護城河是關(guān)鍵，能讓企業(yè)有效實現(xiàn)價值獲取和保護，持續(xù)獲取穩(wěn)定的收益。而交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是通過構(gòu)造更大的獨特價值空間、降低價值損耗和交易成本、提高交易效率，來獲取和保護創(chuàng)造出來的價值。

最后，高效率的交易結(jié)構(gòu)才是好的商業(yè)模式。

商業(yè)模式效率=（交易價值-交易成本）/交易價值，

因此，企業(yè)經(jīng)營當交易價值大于交易成本時，企業(yè)才會享受商業(yè)模式紅利。

商業(yè)模式效率越高，企業(yè)價值越能實現(xiàn)持續(xù)提升。如果交易價值實現(xiàn)了持續(xù)增長，但是交易成本增長速度更快，導致商業(yè)模式效率下降甚至為負，交易結(jié)構(gòu)構(gòu)筑的內(nèi)護城河就瓦解了。

來源: 商業(yè)評論 范鵬、于杰