說(shuō)起創(chuàng)業(yè),很多人的第一反應(yīng)是,帶著商業(yè)計(jì)劃書(shū)爭(zhēng)取一筆啟動(dòng)資金,從零開(kāi)始,開(kāi)創(chuàng)一番新的事業(yè)。
但其實(shí),創(chuàng)業(yè)也可以有很多種形式,比如博得世紀(jì)董事長(zhǎng)、博得創(chuàng)富董事長(zhǎng)周志軒老師今天要分享的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。
著名餐飲品牌西貝,作為鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的先行者,其獨(dú)創(chuàng)的“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”機(jī)制,為很多企業(yè)提供了很好的借鑒思路。
什么是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”?
“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的員工發(fā)起,在企業(yè)支持下,承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)或工作項(xiàng)目進(jìn)行創(chuàng)業(yè),并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。其形式包括新項(xiàng)目孵化、新門(mén)店開(kāi)張、子公司開(kāi)設(shè)等,是一種激發(fā)企業(yè)活力,改善內(nèi)部分配機(jī)制的管理制度。
比如華為在2000年就曾將生產(chǎn)、公交、餐飲等非核心業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會(huì)化,先后成立廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司,深圳市華創(chuàng)通公司等,用來(lái)解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問(wèn)題。
盡管華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獲得了成功,但對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),要讓創(chuàng)業(yè)者或管理團(tuán)隊(duì)把內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目當(dāng)成自己的事業(yè)不斷優(yōu)化和提升,仍舊有許多功課要做。
基于此,就不得不思考如何解決“代理兩難”的問(wèn)題。
“代理兩難”的尷尬
“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”涉及的“代理兩難”,是指創(chuàng)始人和管理者由于利益點(diǎn)不同,相互覺(jué)得在收益分配時(shí)吃虧,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理難以合作共贏。
比如,創(chuàng)始人作為委托方和投資方,主要收益來(lái)源于公司利潤(rùn)增長(zhǎng)和股權(quán)增值,必然對(duì)公司和項(xiàng)目的業(yè)績(jī)要求越來(lái)越高。相應(yīng)地,作為代理方的管理者,業(yè)績(jī)壓力會(huì)越來(lái)越大。
如果此時(shí)管理者的收益仍為固定的薪酬+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,其就會(huì)想盡辦法降低創(chuàng)始人對(duì)業(yè)績(jī)的預(yù)期,這對(duì)雙方都不是最好的結(jié)果。
周志軒老師認(rèn)為,解決這一難題的關(guān)鍵就是做到“激勵(lì)相容”,讓項(xiàng)目管理者的私人利益與公司利益相一致,管理者越追求個(gè)人利益,公司業(yè)績(jī)就越好。
“激勵(lì)相容”是破題關(guān)鍵
要做到“激勵(lì)相容”,最常見(jiàn)的操作是,讓項(xiàng)目管理者出資參與項(xiàng)目投資或認(rèn)購(gòu)股權(quán),讓個(gè)人利益與項(xiàng)目利益綁定,共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
但需要注意的是,僅讓管理者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目利益綁定是不夠的,如果團(tuán)隊(duì)無(wú)法讓項(xiàng)目盈利,也就沒(méi)有了“激勵(lì)相容”。因此公司還需針對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際困難,設(shè)計(jì)相應(yīng)的支持和管控機(jī)制,讓創(chuàng)業(yè)員工真正具備創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的能力和條件。而這就不得不說(shuō)一說(shuō)“西貝”的創(chuàng)業(yè)分部制度了。
西貝如何做到“激勵(lì)相容”
此前的《周志軒:讓員工參股是福利還是激勵(lì)?》一文中,我們?cè)榻B過(guò)西貝為激勵(lì)員工設(shè)計(jì)的“賽場(chǎng)制”。其采用給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)放“經(jīng)營(yíng)牌照”的機(jī)制,促進(jìn)各門(mén)店不斷提升品質(zhì)和顧客體驗(yàn)。
當(dāng)時(shí),與“賽場(chǎng)制”一同推出的還有“創(chuàng)業(yè)分部”制度,兩者合起來(lái)稱為西貝式“合伙人計(jì)劃”。
西貝的“創(chuàng)業(yè)分部”制度規(guī)定,如果員工具備相應(yīng)管理能力,而且有創(chuàng)業(yè)欲望,公司允許其發(fā)起虛擬的創(chuàng)業(yè)子公司,并作為總經(jīng)理自主組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。其中,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)項(xiàng)目總投資金額的40%,總部承擔(dān)投資金額的60%。
由于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自負(fù)盈虧,因此團(tuán)隊(duì)必須實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目持續(xù)增長(zhǎng),才能獲得正向回報(bào)。而總部也必須對(duì)項(xiàng)目提供中央廚房、供應(yīng)鏈、系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、培訓(xùn)等有效支持,才能保障投資安全。
這樣一來(lái),就實(shí)現(xiàn)了總部、團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目利益的綁定,極大地提升了創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的成功率。
此外,該制度還要求創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所獲分紅的50%要用于員工獎(jiǎng)勵(lì)。既是對(duì)管理質(zhì)量的要求,也是讓基層員工共同參與監(jiān)督。
而為了持續(xù)保證創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的危機(jī)感和積極性,西貝總部的支持期限設(shè)定為3個(gè)月必須盈利,以保證投資回流。實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)后,西貝總部的持股比例雖仍舊為60%,但分紅比例會(huì)逐漸向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)傾斜,確保投資安全的基礎(chǔ)上,讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持創(chuàng)業(yè)熱情。
其實(shí)“激勵(lì)相容”的關(guān)鍵就在于讓管理者可以從股東的角色代入,讓個(gè)人利益與公司利益捆綁在一起,共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不僅僅是餐飲業(yè)或新店管理,對(duì)于IT項(xiàng)目管理、生產(chǎn)管理、管理層股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)同樣適用。
免責(zé)聲明:市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn),選擇需謹(jǐn)慎!此文僅供參考,不作買(mǎi)賣(mài)依據(jù)。
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